Alle wollen agiler werden. Die Absicht allein ist natürlich keine Garantie für die erfolgreiche Umsetzung. Denn dabei fahren viele Organisationen in eine Sackgasse. Und oft sind gerade die Führungskräfte am Steuer der Grund, warum Agilität scheitert.
Entsprechend ausgerichtete Beiträge gibt es viele auf den einschlägigen Fachportalen im Internet. So sieht der Journalist Martin Gerhard Loschwitz in der Firmenleitung häufig den Ausgangpunkt für Fehlschläge in der Einführung von Agilität. In seinem Kommentar bemängelt er, dass die Entscheidung pro Agilität „über die Köpfe der Belegschaft hinweg“ getroffen werde. In Konsequenz fehlt der „Buy-In“. Was von oben aufgezwungen wird, löst in den wenigsten Fällen weiter unten ungeteilte Jubelschreie aus.
Die Ausnahmen von der Regel
Weiterhin moniert Loschwitz eine gewisse Doppelmoral. Während die Mitarbeitenden mit der Agilität in all ihren Facetten ringen, verändere sich in den Chefetagen… nichts. Und selbst, wenn agile Arbeitsgruppen Erkenntnisse liefern, bleiben die Augen der Führungskräfte verschlossen oder sehen darüber geflissentlich hinweg.
Dass es sich bei der Einführung von agilen Methoden um ein ambitioniertes Projektvorhaben liegt, eigentlich auf der Hand. Dementsprechend sollte sich das Management als Teil des Ganzen sehen. Ähnlich nachteilig erweist es sich in diesem Zusammenhang außerdem, wenn das Management überhaupt nicht an Veränderung im Sinne der Agilität interessiert ist. Das ist oft dann der Fall, wenn die Umsetzung der Maßnahmen auf die nächste Führungsebene geschoben werden. In diesen Fällen wird der mangelnde Rückhalt durch das Management zum Grund des Scheiterns. Das Stichwort an dieser Stelle ist unzureichende Management Attention.
Abläufe sind weit weg von agil
Sinnbild für Fehlentwicklungen im Zuge der Einführung von Agilität ist der “agile Wasserfall”. Deutlich ist die Unzufriedenheit mit diesem Symbol des Scheiterns aus dem Beitrag des Projektmanagers Marvin Engel herauszulesen: „Alle meine letzten Projekte der vergangenen Jahre waren agil. In einigen dieser Projekte war jedoch so wenig Agilität vorhanden, dass man sie ohne Probleme als Wasserfallprojekte bezeichnen könnte.“ Immerhin zeigt er Wege zur Verbesserung der Prozesse auf. Hybride Ansätze könnten dabei das Mittel zum Zweck sein. Aber auch nur dann, wenn das Management mitzieht.
Warum Agilität scheitert, wissen Sie jetzt. Bevor es an das Team geht, möchten Sie Self-Coaching-Methoden umsetzen? Weitere Artikel gibt es auf unserem Change Blog.